Gouvernance : Vers moins de restrictions et de meilleurs résultats / Dahane Ould Taleb Othmane

Je crois que les contraintes juridiques et réglementaires imposées à nos fonctionnaires, parfois excessivement rigides, constituent un frein au développement du pays.
Nous exigeons des résultats des hauts responsables du gouvernement et des institutions publiques, tout en les soumettant à des restrictions qui limitent considérablement leur marge de manœuvre. À mon sens, c'est là l'une des contradictions les plus flagrantes de notre modèle de gouvernance : nous exigeons le succès sans toujours accorder à ceux qui sont chargés de l'atteindre les moyens nécessaires pour décider et agir avec une liberté suffisante.
Le poids des lois et des règlements, conjugué aux contraintes des coutumes, des équilibres, des quotas politiques et autres obligations sociales, alourdit le processus décisionnel. Le choix des collaborateurs, l'organisation des intérêts et l'allocation des ressources peuvent dépendre de considérations incompatibles avec la réalisation des objectifs. Lorsqu'un fonctionnaire est contraint de travailler au sein d'une équipe imposée, que les décisions sont réparties entre plusieurs entités, que des approbations successives sont nécessaires et que des procédures restrictives s'imposent, son autorité s'en trouve amoindrie, et il devient difficile de concilier cela avec l'exigence de résultats.
Il me semble que les mécanismes de contrôle de notre gestion sont davantage motivés par la prévention des détournements de fonds que par une logique de développement. Nous avons privilégié les mesures dites « antivol », dont les limites se sont révélées, sans accorder suffisamment d'attention à une gouvernance favorisant l'initiative, l'investissement, l'innovation et le développement. Certes, la protection des fonds publics est essentielle, mais elle ne doit pas occulter les pertes potentielles liées à des investissements retardés, à un manque de maintenance du matériel, à une sous-utilisation des compétences, à l'attribution de contrats à bas prix ou à des opportunités manquées.
Le coût du report des dépenses, lorsque les procédures réglementaires en empêchent la mise en œuvre, peut s'avérer supérieur à celui d'une mise en œuvre dans les délais. Le critère fondamental doit être la faisabilité de la dépense et le résultat escompté.
Par exemple, un ancien responsable, reconnu pour son intégrité, sa maîtrise des coûts et sa gestion rigoureuse, a retardé l'acquisition d'un équipement essentiel afin d'en obtenir le meilleur prix. Résultat : l'équipement s'est retrouvé indisponible au moment voulu, contraignant l'établissement à le louer. Au final, le coût de la location a dépassé la marge financière escomptée grâce au report de l'acquisition. Cet incident démontre qu'une décision apparemment judicieuse et rentable peut se transformer en fardeau financier si elle est évaluée uniquement sur la base du prix d'achat, sans tenir compte des coûts liés au retard et des répercussions opérationnelles de l'indisponibilité du matériel en temps voulu. Il
est tout aussi important de distinguer les véritables économies financières de la simple sous-utilisation des fonds budgétaires alloués. Des fonds non dépensés peuvent suggérer une gestion économe, mais reflètent parfois des factures impayées, des travaux reportés, des besoins négligés, des objectifs non atteints ou une incapacité à traiter la documentation. Par conséquent, les véritables économies financières se mesurent non seulement au montant non dépensé, mais aussi au rapport entre les ressources utilisées et les résultats obtenus.
Un autre incident illustre cette confusion. Le directeur d'un établissement public aurait restitué une partie de la subvention accordée à son institution au Trésor public, présentant ce geste comme une preuve de son intégrité et de sa bonne gestion. Or, selon ce même récit, certaines dépenses essentielles, notamment les factures d'électricité, n'avaient pas été réglées. Dans de telles circonstances, restituer des fonds ne représente pas une économie ; cela peut simplement signifier que des obligations n'ont pas été remplies ou que des besoins sont restés insatisfaits. Bien gérer ne consiste pas à dépenser le moins possible, mais à optimiser l'utilisation des ressources disponibles pour atteindre les objectifs fixés. L'utilisation injustifiée et incomplète des budgets alloués constitue une mauvaise performance. Le
dirigeant d'une institution peut gérer ses affaires avec une intégrité absolue et respecter scrupuleusement la réglementation, et pourtant aboutir à un résultat désastreux. Cela peut se produire lorsque des critères trop axés sur le prix immédiat conduisent à choisir le prestataire le moins-disant, sans tenir suffisamment compte de l'efficacité des fournisseurs de services, de la fiabilité des solutions et de leur coût global sur leur durée de vie. Un contrat apparemment avantageux peut finalement engendrer des retards, des dysfonctionnements et des dépenses considérables.
La même difficulté se pose lorsque le gestionnaire ne peut pas contracter directement avec un spécialiste reconnu dans les délais impartis et aux conditions requises. L'institution risque alors d'être privée d'une expertise cruciale, même en respectant scrupuleusement toutes les procédures. L'intégrité et le respect de la loi sont indispensables, mais ils doivent s'accompagner de la capacité réelle de faire des choix servant au mieux les intérêts de l'institution.
Par conséquent, les conditions d'exercice de la responsabilité publique doivent être repensées. Chaque procédure doit être examinée au regard de son efficacité réelle et des risques qu'elle permet d'atténuer, ainsi que des retards, coûts ou perturbations potentiels qu'elle pourrait engendrer. De plus, les organes de contrôle eux-mêmes doivent être évalués en fonction de leur contribution à la protection des ressources publiques, sans compromettre le bon fonctionnement des services publics. Le contrôle ne doit pas se limiter à la prévention des infractions ; il doit également contribuer à faciliter la mise en œuvre et l'obtention de résultats.
Dans cette perspective, je propose que la gestion repose sur un engagement réciproque : fournir au gestionnaire les ressources matérielles, organisationnelles et juridiques nécessaires à sa mission, lui garantir une réelle liberté d'action et le tenir responsable des résultats prédéterminés. L'entité chargée de la tâche est liée par ses engagements en matière de ressources et d'indépendance, et la personne concernée est tenue d'utiliser ces ressources efficacement et d'atteindre les progrès escomptés.
Cette autonomie devrait notamment inclure le pouvoir de constituer une équipe compétente bénéficiant de la confiance du dirigeant. Il est difficile d'exiger d'une personne qu'elle assume l'entière responsabilité des résultats du travail d'assistants qu'elle n'a pas choisis ou qu'elle ne peut remplacer en cas d'incapacité. Inversement, celui qui a la liberté de choisir son équipe doit assumer les conséquences de ses choix. C'est le principe d'équilibre fondé sur l'obtention de résultats.
Un autre exemple, cette fois au niveau gouvernemental, est particulièrement significatif. Un ancien Premier ministre aurait demandé au chef d'un des partis de la majorité présidentielle de lui suggérer d'autres noms que ceux des candidats qu'il avait proposés pour deux portefeuilles ministériels attribués à son parti en vertu d'un accord électoral conclu avec le président durant sa campagne. Le Premier ministre estimait que les candidats ne possédaient pas les qualifications requises et souhaitait donc les remplacer. Cependant, selon ce même récit, le chef du parti a répondu que personne ne pouvait changer les noms, car à son avis, les deux hommes avaient mérité ces postes en récompense de leur lutte et de leur engagement politique.
Cet exemple à lui seul illustre une profonde contradiction : si les postes ministériels sont considérés comme des privilèges acquis ou des quotas distribués en échange d’un soutien politique, comment peut-on exiger du gouvernement qu’il assume l’entière responsabilité de leur efficacité ? Il est illogique d’exiger des résultats d’un fonctionnaire et d’imposer ensuite, au nom de l’opportunisme politique, des adjoints incapables de les atteindre.
Les affiliations régionales, sociales, familiales ou politiques ne doivent constituer ni un privilège, ni un motif d’exclusion automatique. Le critère décisif doit être la capacité à accomplir la tâche confiée. Le fonctionnaire doit alors assumer les conséquences de ses choix avant toute évaluation indépendante fondée sur les résultats obtenus.
Dans les institutions publiques, le directeur général doit disposer d’un budget convenu et d’une marge de manœuvre considérable pour organiser ses services, attirer les talents nécessaires, sélectionner les solutions techniques et effectuer les achats nécessaires en temps voulu. Des audits réguliers après la mise en œuvre permettent de contrôler cette indépendance et de prévenir ou corriger les abus potentiels, tandis que, fondamentalement, la sélection des fonctionnaires sur la base de critères objectifs constitue une garantie primordiale. Les engagements majeurs restent toutefois soumis à un contrôle proportionné à leur impact et doivent être menés à bien dans des délais clairement définis.
Les objectifs doivent être définis sur la base d'une situation de référence documentée, des ressources réellement disponibles et d'un calendrier réaliste. L'évaluation ne doit pas se limiter au respect des procédures, mais doit également mesurer les améliorations tangibles obtenues, leur coût et leur pérennité.
Par exemple, la performance d'une entreprise d'électricité doit être évaluée sur la base de la continuité de l'approvisionnement, de la réduction des pertes, du recouvrement des créances, de la qualité du service et de la maintenance des équipements, à l'aide d'un diagnostic réalisé lors de la prise de fonction du responsable et en tenant compte des ressources disponibles.
Cet engagement envers les résultats doit également s'accompagner de primes de performance. Une rémunération dont une part substantielle est liée à des résultats tangibles établira un lien direct entre responsabilité et performance. Ces primes doivent être transparentes, fondées sur des critères mesurables et prendre simultanément en compte la qualité du service, la maîtrise des coûts et la pérennité des résultats.
Les pratiques des grandes entreprises internationales à cet égard démontrent la nécessité de disposer d'une large autorité décisionnelle. L'autonomie des responsables est généralement liée à des objectifs précis, à des instances de gouvernance, à des évaluations régulières et à une rémunération en partie liée à la performance. Naturellement, l'application de ce principe à une institution publique implique des obligations supplémentaires concernant la continuité du service public, l'accès équitable à ses services, la qualité des services rendus et la viabilité financière.
Par conséquent, cette liberté et cette autonomie ont pour prix une véritable obligation de rendre des comptes. Une évaluation indépendante détermine les résultats obtenus, les écarts entre ces résultats et les objectifs, ainsi que les raisons de ces écarts. Cette évaluation doit tenir compte des ressources réellement disponibles pour le gestionnaire, des décisions qui lui sont imposées et des événements indépendants de sa volonté. Lorsque des manquements sont clairement imputables à sa gestion, celle-ci doit en assumer l'entière responsabilité.
Ainsi, un ministre devrait pouvoir choisir ses principaux conseillers et être tenu responsable des résultats de son secteur, et un directeur général devrait jouir d'une réelle autonomie de gestion et être tenu responsable de la performance de son institution. 
Le Président de la République, qui définit les grandes orientations politiques, nomme son gouvernement et supervise l'action du pouvoir exécutif, demeure politiquement responsable du programme qu'il défend et des résultats obtenus durant son mandat. Le remplacement d'un ministre ou un changement de gouvernement ne saurait exonérer le Président de sa part de responsabilité en cas d'échec, ni remettre à zéro les objectifs, les échéances et les réalisations accumulés. Les hauts fonctionnaires ne sont ni des boucliers protégeant autrui des conséquences d'un échec, ni des boucs émissaires, comme c'est souvent le cas.
L'objectif est de passer d'un système visant principalement à limiter l'action pour prévenir les excès, à une gouvernance qui crée les conditions nécessaires à l'action tout en exigeant des résultats.
Instaurer une culture axée sur les résultats au sein de nos institutions et en faire le fondement d'une gouvernance au service du développement, du progrès et de l'avancement national implique de réduire les restrictions inutiles, d'accroître la liberté de décision, de définir clairement les responsabilités et de lier les pouvoirs à la reddition de comptes et à une évaluation objective des performances. Cette approche pourrait bien être l'un des facteurs qui nous permettront de sortir de l'impasse et de réaliser des progrès tangibles et durables.
Dahane Taleb Othman